以下是的一些我们精选的成本管理流程分析成本管理在各行各业都有相关的需求，今天小编给大家带来了成本管理流程分析，有需要的小伙伴一起来参考一下吧，希望能给大家带来帮助！摘要：近年来，随着人们生活水平的提高，水产品已成为人们摄取高品质蛋白质的重要来源，促使该行业竞争日益加剧。然而我国人口红利的消退，人力成本不断攀升，水产品加工行业的高利润时代已经过去。在这种状况下，提高精细化经营管理，优化成本结构，加强成本核算，完善成本管理流程，降低成本，就显得尤为重要。本文以长荣食品为例，从成本预算到成本业绩评价考核的整个流程，对成本管理的应用进行了研究探讨。
长荣公司是一家水产品冷冻加工企业，该行业是传统的劳动密集型行业，公司产品主要以出口为主。受全球经济低迷，工人工资每年15%增长影响，2012年收入和利润大幅下降。2013年以来，公司调整发展战略，在维护出口销售的基础上，加大国内市场的开发力度，转为以内销为主的销售模式。公司由粗放生产管理向精细化经营管理转变，公司规模不断扩大，产品加工链不断延伸。完善成本核算体系，形成高效的成本管理流程，有助于实现公司的发展战略目标。
一、成本管理基础建立
1.成立成本管理委员会在公司董事长的召集下，成立成本管理委员会。成本管理委员会是公司成本管理的混合组织部门，负责制定成本管理制度，根据成本管理流程指导相关部门的成本管理工作，对成本控制进行业绩评价和考核。总经理为组长，生产副总、财务总为副组长，主要成员有财务经理、成本会计、产品开发经理、厂长、各车间主任、采购经理、后勤保障经理、销售经理、人力资源部经理、各分公司总经理。公司全体员工都是成本管理委员会一员。
2.制定成本管理制度成本管理委员会为了规范成本管理，配合公司精细化管理工作，完成公司总体战略目标，制定成本管理制度。制度规定了各成本小组职责，成本核算方法，成本控制流程，业绩评价考核KPI以及奖惩制度。
3.明确各成本中心根据生产组织形式设立16个成本中心。各成本中心是成本产生和资源消耗的地方，明确成本中心，有效提高全体成员对成本的认识，养成成本控制的意识。
4.成立产销计划专项工作组为加快落实公司关于“向管理要效益”工作的部署要求，成立产销计划专项工作组，简称“计划委员会”。计划委员会全面负责统筹采购、生产、仓储、销售计划，并下达指令。由生产副总担任组长，成员包括各部门负责人。
二、成本管理的流程
1.信息系统ERP的实施公司搭建成本管理信息化平台，抛弃之前用excel进行成本核算和各自为战的工作方法，组织实施金蝶K3ERP，促使公司的成本管理走向系统、科学、高效。成本管理委员会的全体成员涉及到的成本工作均在K3ERP上操作。
（1）生产信息的维护BOM是每种产品包含的原材料和包装材料的清单，字段主要包含物料编码和数量。由计划委员会指示产品开发部门及时准确的录入每个新产品和附加产品的BOM。生产部根据BOM组织生产，领用原材料和包装材料。BOM是成本核算和成本汇集的重要依据。物料编码是正确确认每个物料的基础信息，每个物料只对应一个物料编码，每个物料编码只对应一个物料。由计划委员会指示产品开发部门及时准确的编制录入每个新物料的物料编码。根据成本中心设置工序单，工序单是直接人工汇聚的重要单表，由计划委员会指示研发部门及时准确的录入每个品种每个工艺的步骤。计划委员会按照销售计划，制定生产任务，在金蝶ERP中维护和下达生产任务单。仓库管理部门根据生产任务单，查询原材料和包装材料的库存，如果库存不足，及时反馈给采购部门。生产各车间根据生产任务单到相应仓库领取生产材料，安排生产，办理产品入库。
（2）直接成本和间接成本的区分公司成本核算以生产订单为成本核算对象。生产订单按照产品品种、产品加工步骤为依据，根据公司产品的实际生产工艺特点确定。生产费用区分生产成本和生产制造费用。生产成本区分直接生产成本和间接生产成本。直接生产成本包含直接原材料成本、直接包装成本、直接人工、直接采购费用（例如：原料运输费、进口代理费、原料卸车费等）。间接生产成本包含各种辅助生产用料（例如：洗洁剂、一次性防护劳保用品、消水等）、电费、水费、设备折旧费等。生产制造费用包含厂房折旧费、生产间接工资和餐费、试验化验费等费用。销售费用区分为直接销售费用和间接销售费用。直接销售费用主要是与批次出口有关的费用，包含装车费、出口操作代理费、出口海运费等费用。
（3）人力资源档案的建立由人力资源部在ERP中维护公司员工的基础信息，以此为基础，计算和制作直接人工和间接人工。
2.成本预算成本管理委员会指示产品开发部门在新产品投入生产之前，组织产品开发部、生产部、销售部共同进行三次生产模拟实验，确定产品出成率和劳动生产效率，报成本管理委员会审核批准。原材料目标价格由成本管理委员会每月三次调查原材料市场确定（如遇市场波动较大，加大调查频率）。通过调查，如果发现原材料市场有上涨趋势，组织董事长在内的公司高层讨论，协调资金，储备库存。包装材料目标价格，成本管理委员会每月一次调查市场价格确定。组建公司的供应商库，取得经营协同效应，提高采购谈判筹码，降低采购成本。
3.成本核算
（1）直接材料成本的分配生产时，如果需要对原料动刀或者挑级，原材料的分配率=原材料的金额÷∑（该批原料生产出的各种成品的数量×内部交易价格）如果不需要动刀或者挑级，原材料的分配率=原材料的金额÷该批原料生产出的各种成品的数量合计数，每种成品的成本=原材料的分配率×该成品的数量。备注：内部交易价格是指长荣食品和销售分公司根据生产、采购和销售等因素，协商确定的长荣食品销售给各销售分公司的价格，如果原材料价格在±10%波动，该内部交易价格维持不变，超过±10%波动，重新核算内部交易价格。包装物料按照BOM，由生产任务单的驱动，直接派生出生产领料。如果出现破损料，月度从物料仓库领用的合计数减去生产领料的合计数，差额计入间接制造费用。
（2）直接人工的分配方法由于生产工人直接从事产品生产，人工费用的发生能够判明应由哪种产品负担，因此，这些费用发生后直接归集到各产品成本中去。分切班的工人直接工资实行计件工资，直接工资=劳动产量×产品单位人工。劳动产量是指每个工人自己生产的产品，由车间过磅员过磅确定。每个产品的单位人工，由成本管理委员会在年度预算时，参考行业工资、年增长率、每个品种的生产难易程度以及工人技术等级等进行计算，报董事长审批确定。工人技术等级每一季度由人力资源部和生产部根据现场进行考核定级。分切班的班长按照分切班的直接平均工资确定，即分切班每个月的直接工资总额÷分切班。速冻班、包装班、综合班、海参车间、内销车间的工人直接工资，由产量×产品单位人工计算确定。此处的每个产品的单位人工，由成本管理委员会在年度预算时，参考行业工资、内部交易价格进行计算，报董事长审批确定。
（3）间接费用的分配间接费用包含间接生产成本和间接制造费用。间接生产成本是指与每个车间、每种产品有关的成本，其中，各种辅助生产用料由生产领料单统计。间接生产成本在每个车间，按照车间月度产量进行分配。间接制造费用是指全公司的生产部门发生的费用，扣除直接生产成本和间接生产成本，在每个月月终，按照公司全月的产量，在每个产品之间进行分配。
（4）在产品的处理规定根据公司产品生产时间短的特点，不设置在产品的核算。每个月在月度最后一天生产结束时，由每个车间的统计，统计根据生产计划单已经领料，但是还没有生产出产品的直接材料。统计在ERP中，把这些剩余料做假退库处理，在次月生产第一天上班前，再办理假生产领料，仓库为生产部。
4.成本分析控制各车间统计随时查看金蝶ERP中的生产数据，生成每天、每批次、每品种的生产报表，重点关注出成率、碎肉率和劳动生产效率的实际数和预算数的差异，并报告给成本管理委员会。上述三个指标如有变化，成本管理委员会将及时分析形成差异的原因，采取干预措施，确保成本管理目标的实现。成本会计每月第二个工作日制作出各成本指标实际与预算的差异分析报告，在每月第三个工作日的成本管理会议上分析差异原因，提出改进措施。
5.成本管理业绩评价及考核绩效考核与生产部门管理人员的工资挂钩。成本管理委员会每个月的第三个工作日召开成本管理会议，评价成本管控的目标实现程度，根据预先设置的考核标准，下达对生产部门的绩效考核。绩效考核的KPI由出成率、碎肉率和劳动生产效率组成，考核对象是厂长、各车间主任和班长，上述人员的绩效工资中反馈考核结果。
三、结论在企业经营管理的过程中，成本管理工作具有十分重要的价值与作用，这是保障公司经济效益，促进公司发展的重要手段。本文根据长荣食品的经营管理实例，对成本管理工作展开深入系统的应用研究，以此能够进一步完善长荣食品的经营管理，实现公司的发展战略，同时希望能和同行对成本管理的应用进行进一步的探讨。参考文献：
[1]谷悦.我国水产品加工技术需紧跟国际步伐[J].中国食品,2015,No.683
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(9).[4]王文志.农产品加工企业成本管控的探究[J].财经界:学术版,2017
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成本管理流程分析
以下是的一些我们精选的关于医企业项目成本控制及管理分析经济论文医售价格是现在社会上普遍的问题，同时也是大多数人治不起病的主要原因，我们要如何对医企业项目成本进行控制，让大家病有所医。下面小编带来的是关于医企业项目成本控制及管理分析经济论文。摘要：当前，我国医企业面临着严峻挑战与巨大压力，迫切需要走出一条降低成本、提升产能的改革道路。以项目成本管理理论为指导，通过增强企业项目成本管理的实效性，是现代医企业在白热化的市场竞争中取得更大发展的有效举措。本文针对当前医企业项目成本管理现状，对导致项目成本失控的深层次原因进行细致分析，并提出了几点具体整改策略。关键词：医企业；项目成本管理；管理成本；管理效能；有效策略项目是现代医企业实施经营管理的基础内容和重要依托，在项目经营管理的过程中所产生的成本即为项目成本管理，通过有效举措来降低成本损耗、提高成本能效，是项目成本管理的核心目标。当前，我国医疗卫生事业正处于最佳发展机遇期，现代医企业之间的竞争愈加激烈，医企业面临着更为严峻的生产经营压力。如何降低医企业项目管理成本、提高项目管理效能、增强企业的核心竞争力，已经成为摆在医企业管理者面前亟待解决的重大课题。笔者结合实际工作经验，就此进行了一系列探讨，希望能够给广大同行以有益的启示。
一、实施项目成本管理对于医企业发展具有重要意义项目成本是为了达到一定生产目标而付出的资源，如人力资源、物质资源及其他方面的资源，可以用货币或其他方式计量。项目成本管理涉及到医项目生产各个方面，并贯穿项目活动全过程的综合性工作，具体是指按照预先设定的成本目标，对生产经营过程中所消耗的人力和物力资源及其他费用开支等进行计划、检查、复核、调节、纠偏和控制，在保证项目完成质量的前提下，最大限度地降低工程项目施工生产的成本损耗，最终达到降低项目成本，提高经济效益的目的，是减少企业成本投入、提高企业经济效益的重要举措。当前，随着我国经济社会的飞速发展，广大人民群众对医疗卫生领域改革与完善给予了更高期待与关注，医企业面临着更为严峻的生存挑战，过去那种依靠成本投入来获取发展的扩张式模式已经难以适应这一新的形势。只有通过有效举措来关注经营管理细节，降低项目生产成本，提升项目经营效益，才能够在白热化的市场竞争中找到突破口，获得一定的生存空间。
二、当前医企业项目成本管理中存在的问题目前，项目成本控制已经成为上升到影响企业生存与发展的战略性高度。降低医企业项目的管理成本，并不是要控制项目成本的绝对数额，而是力争寻找到投入最小成本以获得最大产出效益的“度”，最终实现项目成本收益的最大化。从当前的现实情况来看，近年来我国医企业的项目成本虽然持续上升，但项目管理收益率却一直徘徊在较低水平，这在一定程度上限制了企业的发展，有必要进行分析和探讨，以寻求有效举措加以调整和改进。
(一)项目成本管理的意识不强意识是行动的先导。受传统企业项目管理思维的惯性影响，即便已经建立起规范、完善的现代企业管理制度，我国医企业对项目管理成本的重视程度似乎仍存在不同程度的不足，忽视了成本在企业生存发展进程中的重要价值，项目成本管理更多地只停留在口号层面，仍然采用成本投入来获取经济利益的粗放型发展方式，项目成本管理根本不曾真正地得以贯彻和实施，这些都从根本上影响了项目成本管理的控制力度。
(二)项目成本管理的过程性不足项目实施包括考察、立项、实际运作等具体内容，是一个包括诸多环节、需要多人参与的过程。在实施项目成本管理时，必须要高度重视并强化各个环节的把控，才能真正降低项目成本的损耗，如此，医企业的安全生产才会得到切实保障，医企业的经济效益也才能真正提上去。但当前一些医企业对项目管理过程的把控力度不足，尤其体现在对项目的前期准备和中间实施环节等方面，也就无法有效保障医企业项目实施，成本管理自然就成了空谈。
(三)项目成本管理的指导性不足步入信息时代，信息的价值被最大化发掘，就相关经济信息的搜集、整理和分析，为下一阶段企业项目具体实施和操作的重要参考和依据，已经成为企业经营管理的有效举措。医企业经营者，多数已经对项目相关信息进行分析以便优化决策的管理办法，但在这一过程中，同样也暴露了管理者目光短浅、缺乏综合分析和预判能力这一缺点，直接降低了项目成本管理的指导价值，在一定程度上限制了医企业现代化转型。
三、加强当前医企业项目成本管理控制的具体举措医企业项目成本管理对于控制企业成本，增强医企业竞争力有着重要的作用。针对在当前医企业项目成本管理控制过程中所存在的问题，在充分、综合考虑相关因素之后，建议采取以下策略增强项目成本管理的可控性。
(一)强化项目成本管理控制意识强化管控意识，这是加强医企业项目成本管理控制的重要前提。一方面，医企业经营管理者要高度重视，将项目的成本投入与收益纳入到整个企业经营管理考核体系之中，倒逼企业拿出有效的办法来提高项目管理实效性；另一方面，要加强企业文化建设，在企业内部营建“向项目成本管理要效益”的企业文化氛围，增强医企业经营管理者和职工群众的成本管理意识，强化他们的职业道德和综合素养，使各司其职、各负其责成为企业内部的一种常态，进而全面提高企业的项目实施质量。
(二)构建开放型项目成本管理体系构建成本管理体系，这是加强医企业项目成本管理控制的重要基础。医企业项目成本管理系统应当是开放式的、动态化的。管理人员在全面考察医企业内外部环境之后，将其中与项目成本管理密切相关的因素加入到管理体系中来，并对这些要素做深入的、综合性的分析，使项目成本管理体系渐趋规范完善，进一步提高项目成本管理的能效性，助力企业步入科学高效发展的快车道。
(三)加强对项目成本管理过程管控加强过程性管控，这是加强医企业项目成本管理控制的关键举措。医企业项目成本管理体系包括项目考察、立项、实施和销售等若干个环节。在实施医企业项目成本管理时，务必要考虑到这一系列环节的连续性特征，将项目成本管理的理念贯穿到整个生产经营之中。经营管理人员要注重对每个环节中所投入的生产成本进行把控，以便实现做更加规范、严谨的项目成本管理。
(四)打造一支优质项目成本管理队伍
成本管理流程分析
打造一支优质管理队伍，这是加强医企业项目成本管理控制的人力支持。医企业属于知识密集型企业，管理人员是项目成本管理的具体操作者和实践者，知识型、科技型、技能型人才对于提高项目成本管理能效具有十分重要的意义。应建立健全企业内部人力保障机制，打造一支优秀的项目成本管理队伍，充分发挥人力资源在企业发展中的积极作用：一方面，要在企业内部打造一个公平、公正、良好的人才发展平台，为优秀管理人员创造发挥个人才干的空间，使其乐于为企业的发展做出贡献，最大可能地实现个人的社会价值；另一方面，要为管理人员创造更多提升和发展的机会。促使管理人员不断更新知识、提高业务能力和水平，鼓励他们把握机会进行自学自修，以更好适应现代医企业的发展需求。
(五)采取现代信息技术手段采用信息手段，这是加强医企业项目成本管理控制的必然选择。科技是推动人类社会进步的永恒动力。信息技术作为信息时代最先进的技术之一，影响了人类社会的各个领域，成为应用广泛、影响巨大的重要技术。在医企业进行项目成本管理的过程中，可以尝试引入信息技术手段，将数据随时录入计算机，借助一些管理软件和程序，对这些数据进行分析和管理，以提高管理效率，优化管理流程。成本管理是企业经营管理中的核心构成，降低成本是提高企业竞争力的重要途径。当前，我国大多数医企业在项目成本管理方面陷入了投入高、收益低的现实困境。如何加强项目成本管理，有效控制生产成本，提高生产能效，是免费危局的关键举措。为了推动医行业的健康、稳定、快速发展，本文结合我国医企业项目成本管理的现实情况进行了深度剖析，指出医企业在这方面普遍存在的一些问题，并提出了几点有效建议，希望能够为医企业在激烈的市场竞争中真正胜出助力。
参考文献：[1]苏义坤，潘月.基于知识管理的项目成本管理优化研究[J].建筑技术，2017(05).[2]王国堂.大数据环境下项目成本管理优化研究[J].经济论坛，2018(01).[3]白帆.项目成本管理分析及相关对策[J].山西项目，2018(02).最新关于医企业项目成本控制及管理分析经济论文可以看看这篇名叫关于企业文化的励志名言的文章，可能你会获得更多关于医企业项目成本控制及管理分析经济论文
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