以下是的一些我们精选的关于如何认识及降低公司隐性成本的论文降低公司隐性成本是很多人都在思考的问题，接下来给大家带来的就是关于如何认识及降低公司隐性成本的论文，一起来参考一下吧！打造有抱负、负责任、受尊重的事业和团队是银光公司当前发展的核心使命和要求，通过大力营造“讲氛围、讲秩序、讲规则”的环境，落实“一切为了银光利益”银光集团价值观，以积极的工作状态成为应对本次金融危机的有力武器。但银光今后的路还很长，创建节约性社会、提高员工生活质量是各项管理工作的主流，说到降成本，就不得不清晰成本指标这一重要的经济指标概念，企业的成本包含内容很多:如材料消耗、能耗、员工工资、工效、管理费用、以及非生产性人员支出等等，这些都是直接影响成本高低和银光集团经营效果的主要因素；同时，也是我们银光兵工 “增信心、促发展、保稳定”，在全球经济处于低谷中“抓机遇，度难关”，从成本控制等诸多指标中寻找经济增长点。
我们通常把材料消耗、能耗、工效、工资、管理费用等会计学上的成本概念，称为企业的显性成本。对于显性成本，银光集团在日常经营活动中都是比较重视的，也是在考核各级管理部门和生产经营单位工作成效的重要内容之一，它们既可以量化，也可以通过严格管理、优化工艺等手段很好地进行控制，以最大限度地降低生产成本，提高经济效益。譬如，在银光集团生产经营及管理活动中，可能因为制度、管理水平、用人机制、产品质量、安全事故等原因，给银光集团造成了一些无形的、非物质的、甚至有一定负面效应的影响，从而造成银光集团诚信度、知名度、凝聚力、竞争力等无形资本的存在个别流失。我们把这种无形资本的流失称为隐性成本。隐性是相对于显性而言的，顾名思义它具有隐蔽性和不容易引起重视、经常被人忽视等特点。根据管理学中的短板原理，这种个别流失是值得强调和深层次思考的。
一、银光集团的隐性成本主要存在于以下几方面
1、存在于员工认同感中。随着银光集团改革的深入、管理力度的加大，银光集团制定出台的各项改革、管理措施、办法等是否符合大多数员工的意愿、是否代表了广大员工的根本利益、是否得到了大多数员工的拥护和认同，直接影响着员工对银光集团改革、管理工作的认同度。越背离员工群众的改革、管理举措，民心就失去得越多，群众的支持率就越低，实施的阻力就越大，那么银光集团就要花费大量的精力去做耐心细致的思想政治工作，去想方设法获得员工的支持，而其中所花费的时间、人力等就是改革、管理中的隐性成本。譬如，在小区建设中，无论从巡查保卫、周边卫生清洁和小区文化宣传等工作，还是从小区健身器材的安装上，都得到了员工家属的一致好评，但在生活垃圾的倾倒问题上，却差强人意，如果说楼房在设计中仅考虑到方便住户，未有前瞻性地预见到社会快速发展使垃圾箱成为小区整洁的一个问题，不妨也将各住户的上下水也一并关停，以此可以防止水管堵塞、溢流等现象，同时可以大量地减少其中维护、维修的成本耗支。可乎？悲乎？
2、存在于服务对象中。银光集团的形象和信誉是银光集团的无形资本，而银光集团的产品承载着银光集团的品牌价值。银光集团投入显性成本生产出来的产品，既有有形资本又有无形资本。当银光集团给客户的产品是不合格品时，既损失了显性成本（包括还要花费人力、物力、财力处理质量问题），又同时产生了隐性成本（失去客户信任，丢市场占有率等）。各位员工可能对质量月、安全月等关呼银光产品命脉的活动可能都已形成了年度活动计划墨守成规的定理，走在口号上、行动到在记录上，停留在会议上、表征在活动园地上，热闹一阵子的例假模式，员工责任感却丝毫在活动中没有任何递进。里面的木屑、石粒，甚至于首饰等异物在质检时偶有耳闻。怪哉？奇哉？
3、存在于银光集团精神文化中。有时银光集团中一个隐性成本的出现是个别现象，但如果未引起管理者的高度重视，通常会成为一种情绪隐藏在员工的心中，逐步演变成银光集团的一种普遍精神文化现象，影响整个员工队伍的精神状态、价值取向和银光集团的凝聚力。在工作中学习，在学习中工作，所产生的力力矩和价值不可估量，但个别推荐的书本却得不到员工的认同；职工趣味运动会等精神文化活动，本来非常受职工家属的欢迎和认同，但现在却发展为一种工作行为和指令动作同，甚至个别基层单位采取员工放弃主业（正常生产活动）去搞这项活动，在员工中产生了较坏的社会反响，安全生产在负面精神文化的导入下受到了一定的威胁，主管安全生产的管理人员、员工在非意志的驱使下精神疲于应付，表现出无奈的敷衍、应付的不良心态，最后这种非正常精神文化现象在生产、生活等各方面逐步蔓延。叹惜？惋惜？
二、银光集团隐性成本产生的原因
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1、决策。科学合理的决策，会充分调动广大员工对银光集团决策实施的积极性，提高银光集团实施决策的整体执行力。银光集团如果缺乏科学的决策机制，或者个别领导决策的随意性过大，就会影响决策的正确性和员工的认同度。认同度越低，抵触情绪就越大，决策的执行成本就越高，当然隐性成本也就大大增加了。在公司各项管理逐渐步入企业发展的快车道的同时，应加强管理过程的主观缺陷，及时叫停违背员工意愿的个人行为，通过头脑风暴法集纳员工智慧，干群融合、步调一致，让造福银光、沸腾银光的正确决策落到员工家属的心坎上，以此通过美好愿景的步步实现激励员工的工作基情，最大限度地提高产品利润，有效降低成本耗费，形成群策群管的良好局面。
2、分配。银光集团的员工中目前有这样一种不好的现象，就是在利益分配上自觉不自觉地会将自己的收入进行横向比较和纵向比较，横向比较就是把自己与本单位中相似能力、相似岗位的员工的收入做比较；纵向比较就是把现实自己所得利益与过去付出同样劳动所得的利益做比较，或与其它单位中相同工种的员工收入相比较。收入比别人高或者是比以前提高了，认为合理，反之认为不合理。虽然影响员工工资收入高低的因素很多，但一些单位在分配中因为人为因素造成的不合理、或因为考核的随意性导致员工情绪波动等，而产生的隐性成本会影响员工的工作效率和工作质量，最终增加银光集团整体的显性成本。记得蒙牛集团董事长牛根生曾说过：财聚人散，财散人聚的分配定理，若果将利益集群到部分人或个别人手中，势必造成减支降耗在日常生产活动中成为一句空话，甚至还会出现人为、主观故意行为的浪费，从而形成上级交待工作基本领授、所交工作基本不干、各项管理基本与己无关、批评基本接受的消极怠工“四项基本原则”，在内心中构筑“拿多少钱干多少活”的错误工作意识，这种分配造成的隐性成本增加就会在材料消耗、能耗、工效等方面表现的更加清晰。
3、用人。一个企业、单位的是否真正做到了公平、公正和公开的用人原则，能者上、平者让、庸者下的长效机制是否真正形成，对工作岗位上那些具有上进心、默默努力工作、对企业有较大贡献的员工来说，个人价值认同、成长平台给予是他们的共同愿望，这也是银光集团发展中能否有坚强的人力资源支持和保证的基础。用人上的不当，会使一部分员工心态不平衡，工作主动性、积极性下降，生产效率低下。“霍桑”试验早已佐证过，人的心态决定产品质量、成本多寡、工作效率高低，若在用人问题处理不好，势必造成隐性成本激升，显性成本上升，成为社会主义科学发展观前进的一个羁绊。
4、关系。一个企业内部，如果员工与员工之间、领导与领导之间、上级与下级之间因为性格不同、见解差异、或工作意见上的分歧，而相互不信任、不支持、不配合，甚至相互拆台，势必造大人际关系的复杂化，产生较大的内耗。尽管近期全公司上下正在学习《做好员工的12种艺术》一书中就对“关系”进行了科学翔实的说实阐述，但在银光公司内部个别人拉团体、树山头、搞系的现象仍然存在，在用人问题上就无法从公司发展的大局出发，员工自我价值实现、激励员工岗位成材的角度出发，全部通盘考虑用人问题，而个别权柄在手的领导却从庸俗的关系中进行权衡：对个人再发展有利否？对帐户数字的变化提高否？对其他在任领导情绪波及否？等不一而足；这种“学问”渗透到班组一层时，就会产生巨大的内耗现象，从而形成的隐性成本不可低估的。主要表现在员工表面上服从多了，但工作活力和基情少了，在目视管理中很容易达成这样一种观点：不怕开水烫的死水微澜工作局面扭转已刻容缓，根子就在于“关系”这股暗流。
5、安全。安全事故，不仅给员工身体、心理带来伤害，而且给银光集团造成不同程度的经济损失和隐性成本。特别是较严重的安全事故，会给银光集团带来很大的隐性成本，如银光集团的荣誉损失、人心的稳定工作花费的大量时间、停产造成的间接损失等。另外，银光集团管理中出现的文山会海、对事情议而不决、决而不行、工作的相互推诿、扯皮等现象，也是银光集团隐性成本产生的重要原因。
三、控制和降低隐性成本的对策
1、提高认识，高度重视。在银光集团管理中，隐性成本未得到重视的主要原因就是认识不足，没有将隐性成本纳入银光集团的总成本中进行有意识、有目的地控制。隐性成本发生后，如有的人认为花点时间做做员工的思想工作，教育转化一下就行了；如对质量的投诉，认为是客户过分挑剔、有意刁难，却很少对自身行为进行检讨和反思。在竞争激烈的市场经济大潮中，银光集团都应树立大成本理念，把对隐性成本的控制作为思想政治工作参与银光集团生产、经营、管理等中心工作的重要切入点，制定切实有效的隐性成本控制措施，银光集团在经营活动中，不仅要考虑当期成本，还要考虑将来成本，尽量消除可能产生隐性成本的因素，因为今天的隐性成本很可能就是将来的显性成本。
2、科学决策，提高质量。银光集团制定和出台改革、管理和涉及员工切身利益的措施时，应广泛进行调查研究，征求不同层次员工的意见和建议，做到科学、合理、合情、合法，尽量减少决策中的个人意志和随意性。不充分考虑广大员工的接受能力、承受能力和认同度，甚至违背客观规律和事实的决策，必然会造成员工思想的波动、工作情绪的低落、对立情绪的增加，从而带来干群关系紧张、思想疏导难度增大、银光集团凝聚力减弱等不良效应。
3、建立科学合理的分配机制。在价值取向多元化，人们对利益追求欲望强烈、对利益分配敏感的社会转型时期，银光集团分配制度越科学合理，越会成为调动员工生产积极性的催化剂。反之，就会成为银光集团各项工作顺利推进的“阻车器”。例如，同工同酬的分配制度解决了多年来工资分配中“吃大锅饭”的现象，但在实际运作过程中，同一工种、相同工作中因为技术水平、工作能力、工作态度不同而出现的一些员工出工不出力、不愿学习岗位技术的现象，使“同工同酬”的分配制度遇到了挑战。有的单位实行的按员工劳动量的多少，并结合员工技能水平进行工资分配，使同一工种、不同技能水平的员工之间收入拉开了差距的做法，就更加合理地体现了同工同酬的分配制度，更加有效地调动了员工的积极性。
4、建立规范的用人机制。人是生产力中最活跃的因素，是银光集团各项工作能否顺利实现的决定性因素。银光集团用人机制是银光集团重要的机制之一，人用好了则银光集团兴；人用偏了则银光集团必要付出有形或无形的代价。银光集团用人应做到德才兼备、业绩突出、群众认可，要坚持管干部原则、民主原则和公平原则，要发挥组织在干部选拔中的考察、推荐、督职能，把好德才关；要让员工对用人有知情权、参与权、选择权；要让人才在同一规范下进行公平、公正、公开竞争。
5、构建优秀的银光集团文化。优秀的银光集团文化实际就是良好的社会风气、和谐的人际关系、明确的荣辱标准、积极健康的精神面貌、适应时代的思想观念、良好的整体工作效果的集中体现。构建优秀的银光集团文化，一是要教育和引导广大员工树立正确的“三观”、“三德”意识和社会主义荣辱观，让大多数员工有明确的是非标准和正确的行为准则，营造良好的银光集团精神文化；二是要倡导遵章守纪、爱岗敬业、团结互助、清政廉洁、勤俭节约、管理科学、开拓创新光荣的理念，营造积极向上的工作氛围；三是通过多种途径和方式，开展银光集团安全文化建设和人文文化建设。优秀的银光集团文化是银光集团运作的润滑剂，可以有效减少银光集团的内耗，有利于银光集团工作效率的提高。在共同的价值取向、银光集团目标和行为准则的引导下，银光集团文化能够逐步培养出一个人际关系协调融洽、工作配合默契、工作效率优质高效的优秀银光集团团队。
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最新关于如何认识及降低公司隐性成本的论文可以看看这篇名叫关于如何将“三化”工作引向深入研究论文的文章，可能你会获得更多关于如何认识及降低公司隐性成本的论文以下是的一些我们精选的关于如何将“三化”工作引向深入研究论文接下来给大家带来的是关于如何将“三化”工作引向深入研究论文，这个是一个重要的问题，下面的论文一起来研究一下吧！自集团公司全面推行“三化”工作近3年以来，“三化”工作在夯实基础管理、促进结构调整、开展单元成本效益核算、培育精益文化等方面取得了一定成效。在精益生产方面，工艺技术创新、优化生产流程、规范生产异常情况处理流程等举措有效提高了生产效率；在精细化管理方面，班组整合、岗位合并或撤销、TPM设备精益管理、清产核资、制度梳理从细节入手不断优化管理流程；在合理化建议方面，普通员工的首创精神得到认可，全员参与、持续改进的浓厚氛围初步形成。发展永无止境，只有更好没有最好，在新的起点上，我们必须清醒的认识到“三化”工作中存在的不足和问题，及时调整部署，引导各级人员持续改进，推动“三化”工作向更高更深层次发展。那么，如何将“三化”工作引向深入呢？我们认为下一步应关注以下几个方面。
一、发现和解决问题，为深入开展“三化”工作奠定基础。世界上任何事物都是在不断改进中完善和发展， “三化”工作在具体的操作和执行过程中难免会产生一些问题。要深入推进“三化”工作，首先必须要通过调研、走访、座谈、问题征集来发现企业在开展“三化”工作中存在的实际问题，把这些潜藏在基层的各类问题摆到企业高层的决策层面上来分析和研究，查找问题出现的根源，有针对性的调整“三化”工作思路和导向，保持正确的工作方向和科学的工作方法，使“三化”工作在推行过程中逐步完善和发展。因此，在企业“三化”工作取得初步成效并迈向更高目标的关口，需要各管理部门和基层单位开展一次清醒而务实的盘点，以敢于否定自我的精神把问题摆到明处，以高度负责的态度正确对待成绩和不足，取长补短，通过发现和解决问题为下一步深入开展“三化”工作清除认识上、决策上、执行上存在的问题。
（一）与实际不符的问题。在“三化”工作开展过程中，多少都会存在一些与实际不符甚至流于形式的问题。在新工作开展过程中问题是难免的，成功都是由一次次失败的教训换来的。“三化”工作从试点到全面开展，一些典型经验被迅速推广开来，但是往往欲速则不达，按部就班往往使一些好的做法流于形式。所以一些典型经验的推广、应用必须要结合本单位实际来进行。班组看板管理启动之初，尽管各单位组织到化工三厂、PVC厂等单位进行了现场观摩学习，但是在参观学习后还没有进行消化吸收就就急于制作看板，结果有的单位照猫画虎，只是简单的按照生产、安全、质量、现场管理、能源、合理化建议等方面进行表单化管理，导致班组看板管理上的很多内容与班组记录内容一样。重复性工作导致班组工作量加大、工作效率降低。最后通过改进看板表格设计、整合班组记录才解决了存在的问题。“三化”工作要求在第一次就把工作做好、做到位，而这些重复性工作严重消弱了“三化”理念在员工中的灌输效果，所以班组看板管理中暴露出的简单的照搬主义、一蹴而就的工作作风应该在下一步深入开展“三化”工作中引以为戒。任何先进经验、典型案例的借鉴一定要充分考虑本单位实际情况，在充分论证甚至进行试点的基础上进行推广才会取得实效。
（二）自上而下的问题。 “三化”工作的组织、引导、推进离不开企业的整体部署。但是在开展过程中各基层单位经常被动的去完成上级部门安排的一些指令性工作，这种自上而下的工作方式很容易导致基层单位缺乏创新和工作积极性。因此，随着“三化”工作在生产经营全过程逐步深入，企业应加大对基层单位的正向激励，鼓励各基层单位开展自下而上的“三化”工作。应该看到，自上而下的工作往往导致一些具体指标过高，脱离企业实际。比如合理化建议，企业要求提交率、采纳率、实施率分别要达到90%、75%、80%，同时年节创价值生产单位达到4000元/人，辅助单位达到2000元/人，在这些指标的完成过程中有些单位被迫采取一些有悖合理化建议工作要求的做法。所以在一些指标的制定过程中应充分考虑企业目前的实际情况，通过科学的统计分析来制定相关指标，确保在完成各项指标的过程中把具体工作落到实处。合理化建议工作在企业的大力倡导下已经成为员工参与企业管理的重要平台，员工参与热情空前高涨。在下一步深入开展“三化”工作的过程中还要注意如何因势利导，引导各级员工在提高合理化建议质量、及时实施合理化建议、创新评审机制上下功夫。
（三）存在浪费现象的问题。“三化”工作的核心思想是“消除一切浪费现象和无效劳动”。但是在“三化”工作的推进过程中一些举措反而产生或增加了一些生产成本。比如最近含能材料分公司对各基层单位向上级部门上报的各类报表进行了一次统计，各类日报表、月报表、季度报表统计下来有30多种，通过分析发现，其中有很多报表存在重复现象，同时，各基层单位上报的一些报表究竟有多少内容有助于企业的生产经营工作，一些报表的设置是否必要还有待进一步调查论证，但是各基层单位有一部分员工必须要用一定的时间、人力、物力去完成和上报各类报表，这在一定程度上影响了基层单位的生产效率。假如这些报表能够合并或减少一些，那么基层单位在就能够集中力量来做好生产经营工作，而不是忙于完成上级部门要求的各类报表。自“三化”工作开展以来，各基层单位都尝到了甜头，基础管理水平有了较大提升，尤其是各级人员对“三化”理念基本上有了一个清晰的认识。但是一些无效工作的开展也让基层单位的员工尤其是一线员工在思想上有所顾虑和彷徨。下一步深入开展“三化”工作的一个重要方面应是查找和减少工作流程中存在的浪费现象，把“消除一切无效劳动和浪费现象”的精益思想贯穿到“三化”工作的每一个环节，用事实传递企业开展“三化”工作的决心和信心。
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（四）急于求成的问题。“三化”工作是企业近几年的一些常态化工作，必须遵循循序渐进的原则。但是从企业开展的一些具体工作上来看，从上层到基层都不同程度地存在着一些急于求成的思想倾向。闯关思想必定会产生应付作风，这种“短、平、快”的思维模式在表面上似乎做了很多工作，但也仅仅是有一些短期的效果，距离“做好、做对”的终极目标还有很大的差距。一是部分员工对开展“三化”工作的长期性认识不足，习惯上把“年、季度、月”作为时间节点，在“三化”工作中缺乏延续性，将一些阶段性目标作为“三化”工作的终极目标，没有进行持续改进。二是存在一哄而上起伏不定的工作作风。 “三化”工作中的一些举措还没有充分融入到企业生产经营当中，有时候甚至扰乱了正常的生产经营秩序。有些工作存在先结果后过程的问题，没有过程何来结果，没有过程的结果往往是打了折扣的。所以在安排布置一些具体的工作时要充分考虑到时间节点，分阶段稳步推进，充分考虑到人机物法环等因素，用细雨润物潜移默化的长效机制来实现“三化”工作目标，而不是通过龙卷风式的粗放管理追求短期效果。三是一些“三化”工作举措的后期跟踪力度不够，存在“做了=做好了”的问题。企业“三化”推进部门在制定相关推进计划的过程中对基层实际情况掌握不全面，对各个单位生产经营性质的差别性考虑不周到，只是片面要求各基层单位限期完成某项工作，但相应效果的跟踪力度不够。比如在TPM设备管理过程中，各基层单位开展了设备自主保全活动，每台设备的工艺范围、运行参数、小白脸要求等都以卡片的形式挂到相应的设备上。部分单位还制作了生产线设备运行情况看板，从调研情况来看，这些设备自主保全卡片、看板等精益工具在设备管理中发挥了一定的作用，但这些工具的运用还缺乏员工的主动参与，在设备管理过程中这些保全书、工艺卡片还没有完全被操作者、维修工掌握和运用。事实证明，缺乏员工普遍参与的“三化”管理举措往往是中看不中用。所以企业在推广“三化”举措的过程中一定要加强后续的跟踪力度，及时发现和改进存在的问题，不能只停留在“做了”的初期阶段。
二、加强精益文化的培育。做任何事情都离不开文化的铺垫。企业要开展“三化”管理当然离不开精益文化的铺垫。为什么“中国式”过马路难以根除，根源就是国民的劣根文化在作怪。为什么海尔能够成功，是因为它被全体员工所认同和主动参与的创新文化以及发现问题马上行动的工作作风。企业在开展“三化”工作导入阶段积极普及三化理念，利用媒体宣传、会议转达、文件学习、交流会、特色活动等形式使“三化”工作理念为广大员工所认同和接受，但是这也仅仅是一个开头而已，广大员工对精益文化的认同还没有上升到自觉执行的程度。所以企业在开展一些“三化”具体工作时必须要考虑到精益文化的普及、认可程度，根据员工队伍综合素养来开展具体工作，必然会取得事半功倍的效果。就目前大部分员工对企业精益文化的认知水平来看，制度约束和正向激励应是做好精益文化铺垫的两个主要的途径。从今年含能材料分公司开展的两纪检查情况来看，员工对制度的执行力还没有上升到自觉的程度，为什么会出现这种现象，一个主要原因是部分岗位设置的不合理，员工在岗位上找不出不睡觉的理由。制度是企业文化的一种外在表现形式，如果说制度本身脱离实际导致不为员工所认同，那么这样的制度不仅无益于企业文化的普及，反而会引起员工对企业文化的逆反情绪。所以在制度约束方面就需要企业查找自上而下强制推行，不沟通、不重视执行过程中的信息反馈等问题，做到执行过程中强调让员工理解与认同，不仅完善制度本身，而且要注重制度形成和执行的过程，从而确保制度的科学性、可行性和有效性，让制度去推进优秀的企业文化。正向激励是是企业管理中一种行之有效的管理方式，对于激励员工参与企业管理发挥了重要作用。目前企业开展的合理化建议工作就是一个典型的例子。正是有了正向激励，越来越多的员工参与到合理化建议工作当中，为企业发展建言献策。很多单位在合理化建议工作中开展了许多特色活动。比如每月评选合理化建议之星，根据员工合理化建议提交、采纳、实施情况给予考评打分，对评选出合理化建议之星进行公示并表彰奖励，有效激发了员工的参与热情。可见正向激励在引导员工认同和参与企业文化普及中具有十分重要的作用。企业下一步深入开展“三化”工作，离不开精益文化的支撑，而制度约束和正向激励在精益文化的构建中还应发挥更大的作用。
三、完善细化责任制，健全考评机制，提升各级人员的履职意识和执行力。每项工作都有人负责是企业完成生产经营任务的根本保障。从责任制定环节来看，经过不断的完善和修订，企业责任制达到了横向到边、纵向到底的全覆盖状态。但是从执行环节来看，受考核机制、管力度、责任追究、执行文化、员工素养等因素的制约，很多责任制往往在落实过程中被打了折扣，导致企业开展的一些工作只能停留在“做了”的程度。责任制一旦明确下来，每项责任的落实就必须要遵循计划—执行—检查—处理（PDCA）闭环管理，逐步实现责任履行过程中“做对、做好”的更高目标。一是要解决考核机制的问题。企业现阶段责任制的落实很大程度上要靠严格的考核来实现，所以在责任落实中首先要解决责任追究和相关考核不到位、责任追究没有常态化、充当老好人等问题。人都有惰性思想，尤其是中国传统文化中的从众心理、对比心理在人的行为习惯塑造中具有决定性作用。关于“擦桌子”的故事”给人的启示深刻，为什么中国人在履行“每天擦6次桌子”职责的过程中减少到每天擦1次？这反映出责任追究考核没有跟上，假如在第五次时就进行问责考核并责令改正，就不会有减少到1次的情况，同时在执行文化的打造方面5次时也比1次时容易的多。所以在打造执行文化的初期阶段，必须要靠及时有效的问责考核机制来实现责任落实，防止工作干好干坏一个样的麻木状态滋生蔓延。二是要解决责任制本身的问题。企业的责任制还存在一些集体负责制、责任制断层、责任分工不科学和不公平等问题，也在一定程度上影响了员工履行职责的积极性。企业要提升各级人员的履职意识和执行力，就必须了解员工在履行职责过程中的所思所想，通过调查问卷、现场调研、专题分析等形式及时发现责任落实过程中出现的问题，制定有针对性的改进措施，提升责任制本身的科学性和严谨性，使员工能够在认同的基础上主动履行工作职责。还是来看一下“擦桌子”的故事，“每天擦6次桌子”在客观上也存在次数过于频繁的不合理因素。所以企业在制定、分解责任的时候要充分考虑各岗位实际情况，在约束员工做好本职工作的基础上尽可能提升制度本身的可操作性。
四、从细节入手量化作业标准和优化管理流程，为全价值链体系化精益管理奠定基础。兵器集团组尹家绪在“管理提升和精益管理视频会上的讲话”中提出：“企业所有活动的根本目的在于创造价值”，同时要求“坚决消灭那些不能产生价值的环节和活动”。所以企业要深入开展“三化”管理，就要必须要彻底消除一切无效劳动和浪费现象。那么到底哪些环节和活动没有为企业创造价值呢？这就要通过细化和量化每项工作的作业标准，也就是要通过原材料、时间、人工、效率等方面来制定科学的标准，并在实践中进行持续改进。比如检修一台设备，就要根据检修内容来制定具体的作业标准，加油、更换备件、常规定检都需要有相应的检修时间、人工、材料、运行周期等方面的标准，在执行这些标准的过程中查找出不能产生价值的环节和活动进行持续改善，最终通过标准化作业实现全价值链体系化精益管理。同时还要从企业管理的各个环节入手，把是否创造价值作为优化管理流程的评判标准，加大企业结构调整力度，不断优化管理流程。从企业目前的情况来看，还有很大一部分工作在量化和细化方面还远远不够，现有的一些标准还没有完全落实到实际工作当中，也还没有成为员工日常的行为规范。一些管理流程、环节上还存在进一步精简及优化的空间。所以要开展全价值链体系化精益管理，就必须要有一套科学的标准、流程来支撑。所以企业在下一步“三化”工作中应加强标准化作业、精益管理的完善、落实工作。
兵器集团组尹家绪把推进精益管理中的导入阶段（以引入精益概念，改造生产线和引进改善生产现场的精益工具为主）、体系阶段（生产经营全过程推进精益为标志）、文化阶段（改善与提高已成为员工日常工作中的一部分）概述为“破冰、深化、自觉”三个阶段。企业“三化”工作“破冰”之旅即将接近尾声，迈向“深入”，遥望“自觉”，任重而道远，让我们牢记职责，秉承“做了、做对、做好” 的理念持续改进，为企业发展做出新的更大的贡献
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我的爷爷——是一位画家，他四方的脸，满头是银发，虽然没有白胡挂颔的风度，却有那种鹤发童颜的相貌。他呀，一谈起画，总是那么津津有味，还情不自禁地用手比划着。他说的那些词我听不大懂，或登门求教的画家们都说，爷爷说的跟他所作的画一样高超。辛辣味呛得我直翻白眼，恨得牙根直发麻，手指骨节痒，想揍他一顿。
中午由于下雪，我不能回家吃饭了。正当我要写作业的时候，突然一个香喷喷的包子塞到了我的嘴里，我回头一看是小明正调皮地眨着眼看着我。走到跟前，他的眼珠像生了锈的锁心，再也转不动了他的脸惨白惨白的，吓得眼睛瞪得大大的。他绝望得像掉进了没底儿的深潭一样万念俱灰。他想得脑袋快要炸了，想安静一会儿，但无论如何平静不下来
他心里像有七八十个辘轳在旋转。爷爷长着一副古铜色的脸孔，一双铜铃般的眼睛，尖尖的下巴上，飘着一缕山羊胡须。他高高的个儿，宽宽的肩，别看他已年过古稀，可说起话来，声音像洪钟一样雄浑有力；走起路来“蹬、蹬、蹬”他，连小伙子也追不上呢。一般绝望的情绪像狂潮一般涌上我的心头，使我感到浑身冰凉一群傣族少女姗姗走来，肩上扛着小纺车，手里提着小灯笼，紧身拖曳的筒裙在随风摇摆。她们的身材是那样苗条，步履是那样轻盈，仪态大方，好像一群美丽的仙子从天而降。
由于多年的操劳，爷爷的手背粗糙得像老松树皮，裂开了一道道口子，手心上磨出了几个厚厚的老茧；流水般的岁月无情地在他那绛紫色的脸上刻下了一道道深深的皱纹，他那原来是乌黑乌黑的头发和山羊胡子也变成了灰白色，只有那双眼睛依旧是那么有神，尽管眼角布满了密密的鱼尾纹……我想念爷爷。只见他的脸憋得通红，双眉拧成疙瘩，就连胳膊上的青筋都看得清清楚楚。
吉老秤已经五十几岁，可是身体硬实得像一座石碑；从口外刚赶来的儿马蛋子，一噘子踢到他的胸脯上，就像被跳蚤弹了一下。他的手艺高超，远近驰名，却只能混个半饥不饱；用他的话说，一辈子没吃撑着过。他脾气暴，不娶家小，不信鬼神，只好喝烈酒闻鼻烟；喝醉了就睡觉，扯起鼾声像打雷，打起喷嚏像放炮。看见冰场上的人，穿梭一般地滑来滑去，我的心激荡着，也急忙换上冰鞋，上场去了。开始的几步，多少有些荒疏了的感觉，转了几下之后，恢复常态了。我又向前滑行，左右转弯，猛然停止，倒退滑行……一个年龄和我差不多的小孩，像我当初头次进冰场一样，他趔趔趄趄，一个跟头；摇摇摆摆，一个屁股蹲儿
看着这景象，愤怒的人群如同涨满河槽的洪水，突然崩开了堤口，咆哮着，势不可挡地涌进了大厅他像被谁用榔头击昏了似的，倚在客厅的门框上。老师看到题后，皱着眉头，习惯地把左手的大拇指放在嘴唇下面来回移动，思考着。十字路边有一个老妇人，略微有些驼背，胖胖的身躯，费力地打着伞在空旷的路上艰难地行走。狂风夹着大雨扑面而来，她使劲向前躬着身子，抓紧伞，进一步，退半步，踉踉跄跄地向前走着。
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关于如何认识及降低公司隐性成本的论文
（四）急于求成的问题。“三化”工作是企业近几年的一些常态化工作，必须遵循循序渐进的原则。但是从企业开展的一些具体工作上来看，从上层到基层都不同程度地存在着一些急于求成的思想倾向。闯关思想必定会产生应付作风，这种“短、平、快”的思维模式在表面上似乎做了很多工作，但也仅仅是有一些短期的效果，距离“做好、做对”的终极目标还有很大的差距。一是部分员工对开展“三化”工作的长期性认识不足，习惯上把“年、季度、月”作为时间节点，在“三化”工作中缺乏延续性，将一些阶段性目标作为“三化”工作的终极目标，没有进行持续改进。二是存在一哄而上起伏不定的工作作风。 “三化”工作中的一些举措还没有充分融入到企业生产经营当中，有时候甚至扰乱了正常的生产经营秩序。有些工作存在先结果后过程的问题，没有过程何来结果，没有过程的结果往往是打了折扣的。所以在安排布置一些具体的工作时要充分考虑到时间节点，分阶段稳步推进，充分考虑到人机物法环等因素，用细雨润物潜移默化的长效机制来实现“三化”工作目标，而不是通过龙卷风式的粗放管理追求短期效果。三是一些“三化”工作举措的后期跟踪力度不够，存在“做了=做好了”的问题。企业“三化”推进部门在制定相关推进计划的过程中对基层实际情况掌握不全面，对各个单位生产经营性质的差别性考虑不周到，只是片面要求各基层单位限期完成某项工作，但相应效果的跟踪力度不够。比如在TPM设备管理过程中，各基层单位开展了设备自主保全活动，每台设备的工艺范围、运行参数、小白脸要求等都以卡片的形式挂到相应的设备上。部分单位还制作了生产线设备运行情况看板，从调研情况来看，这些设备自主保全卡片、看板等精益工具在设备管理中发挥了一定的作用，但这些工具的运用还缺乏员工的主动参与，在设备管理过程中这些保全书、工艺卡片还没有完全被操作者、维修工掌握和运用。事实证明，缺乏员工普遍参与的“三化”管理举措往往是中看不中用。所以企业在推广“三化”举措的过程中一定要加强后续的跟踪力度，及时发现和改进存在的问题，不能只停留在“做了”的初期阶段。
二、加强精益文化的培育。做任何事情都离不开文化的铺垫。企业要开展“三化”管理当然离不开精益文化的铺垫。为什么“中国式”过马路难以根除，根源就是国民的劣根文化在作怪。为什么海尔能够成功，是因为它被全体员工所认同和主动参与的创新文化以及发现问题马上行动的工作作风。企业在开展“三化”工作导入阶段积极普及三化理念，利用媒体宣传、会议转达、文件学习、交流会、特色活动等形式使“三化”工作理念为广大员工所认同和接受，但是这也仅仅是一个开头而已，广大员工对精益文化的认同还没有上升到自觉执行的程度。所以企业在开展一些“三化”具体工作时必须要考虑到精益文化的普及、认可程度，根据员工队伍综合素养来开展具体工作，必然会取得事半功倍的效果。就目前大部分员工对企业精益文化的认知水平来看，制度约束和正向激励应是做好精益文化铺垫的两个主要的途径。从今年含能材料分公司开展的两纪检查情况来看，员工对制度的执行力还没有上升到自觉的程度，为什么会出现这种现象，一个主要原因是部分岗位设置的不合理，员工在岗位上找不出不睡觉的理由。制度是企业文化的一种外在表现形式，如果说制度本身脱离实际导致不为员工所认同，那么这样的制度不仅无益于企业文化的普及，反而会引起员工对企业文化的逆反情绪。所以在制度约束方面就需要企业查找自上而下强制推行，不沟通、不重视执行过程中的信息反馈等问题，做到执行过程中强调让员工理解与认同，不仅完善制度本身，而且要注重制度形成和执行的过程，从而确保制度的科学性、可行性和有效性，让制度去推进优秀的企业文化。正向激励是是企业管理中一种行之有效的管理方式，对于激励员工参与企业管理发挥了重要作用。目前企业开展的合理化建议工作就是一个典型的例子。正是有了正向激励，越来越多的员工参与到合理化建议工作当中，为企业发展建言献策。很多单位在合理化建议工作中开展了许多特色活动。比如每月评选合理化建议之星，根据员工合理化建议提交、采纳、实施情况给予考评打分，对评选出合理化建议之星进行公示并表彰奖励，有效激发了员工的参与热情。可见正向激励在引导员工认同和参与企业文化普及中具有十分重要的作用。企业下一步深入开展“三化”工作，离不开精益文化的支撑，而制度约束和正向激励在精益文化的构建中还应发挥更大的作用。
三、完善细化责任制，健全考评机制，提升各级人员的履职意识和执行力。每项工作都有人负责是企业完成生产经营任务的根本保障。从责任制定环节来看，经过不断的完善和修订，企业责任制达到了横向到边、纵向到底的全覆盖状态。但是从执行环节来看，受考核机制、管力度、责任追究、执行文化、员工素养等因素的制约，很多责任制往往在落实过程中被打了折扣，导致企业开展的一些工作只能停留在“做了”的程度。责任制一旦明确下来，每项责任的落实就必须要遵循计划—执行—检查—处理（PDCA）闭环管理，逐步实现责任履行过程中“做对、做好”的更高目标。一是要解决考核机制的问题。企业现阶段责任制的落实很大程度上要靠严格的考核来实现，所以在责任落实中首先要解决责任追究和相关考核不到位、责任追究没有常态化、充当老好人等问题。人都有惰性思想，尤其是中国传统文化中的从众心理、对比心理在人的行为习惯塑造中具有决定性作用。关于“擦桌子”的故事”给人的启示深刻，为什么中国人在履行“每天擦6次桌子”职责的过程中减少到每天擦1次？这反映出责任追究考核没有跟上，假如在第五次时就进行问责考核并责令改正，就不会有减少到1次的情况，同时在执行文化的打造方面5次时也比1次时容易的多。所以在打造执行文化的初期阶段，必须要靠及时有效的问责考核机制来实现责任落实，防止工作干好干坏一个样的麻木状态滋生蔓延。二是要解决责任制本身的问题。企业的责任制还存在一些集体负责制、责任制断层、责任分工不科学和不公平等问题，也在一定程度上影响了员工履行职责的积极性。企业要提升各级人员的履职意识和执行力，就必须了解员工在履行职责过程中的所思所想，通过调查问卷、现场调研、专题分析等形式及时发现责任落实过程中出现的问题，制定有针对性的改进措施，提升责任制本身的科学性和严谨性，使员工能够在认同的基础上主动履行工作职责。还是来看一下“擦桌子”的故事，“每天擦6次桌子”在客观上也存在次数过于频繁的不合理因素。所以企业在制定、分解责任的时候要充分考虑各岗位实际情况，在约束员工做好本职工作的基础上尽可能提升制度本身的可操作性。
四、从细节入手量化作业标准和优化管理流程，为全价值链体系化精益管理奠定基础。兵器集团组尹家绪在“管理提升和精益管理视频会上的讲话”中提出：“企业所有活动的根本目的在于创造价值”，同时要求“坚决消灭那些不能产生价值的环节和活动”。所以企业要深入开展“三化”管理，就要必须要彻底消除一切无效劳动和浪费现象。那么到底哪些环节和活动没有为企业创造价值呢？这就要通过细化和量化每项工作的作业标准，也就是要通过原材料、时间、人工、效率等方面来制定科学的标准，并在实践中进行持续改进。比如检修一台设备，就要根据检修内容来制定具体的作业标准，加油、更换备件、常规定检都需要有相应的检修时间、人工、材料、运行周期等方面的标准，在执行这些标准的过程中查找出不能产生价值的环节和活动进行持续改善，最终通过标准化作业实现全价值链体系化精益管理。同时还要从企业管理的各个环节入手，把是否创造价值作为优化管理流程的评判标准，加大企业结构调整力度，不断优化管理流程。从企业目前的情况来看，还有很大一部分工作在量化和细化方面还远远不够，现有的一些标准还没有完全落实到实际工作当中，也还没有成为员工日常的行为规范。一些管理流程、环节上还存在进一步精简及优化的空间。所以要开展全价值链体系化精益管理，就必须要有一套科学的标准、流程来支撑。所以企业在下一步“三化”工作中应加强标准化作业、精益管理的完善、落实工作。
兵器集团组尹家绪把推进精益管理中的导入阶段（以引入精益概念，改造生产线和引进改善生产现场的精益工具为主）、体系阶段（生产经营全过程推进精益为标志）、文化阶段（改善与提高已成为员工日常工作中的一部分）概述为“破冰、深化、自觉”三个阶段。企业“三化”工作“破冰”之旅即将接近尾声，迈向“深入”，遥望“自觉”，任重而道远，让我们牢记职责，秉承“做了、做对、做好” 的理念持续改进，为企业发展做出新的更大的贡献
最新关于如何将“三化”工作引向深入研究论文可以看看这篇名叫关于如何描写人物神态的句子,作文句子,文章句子的文章，可能你会获得更多关于如何将“三化”工作引向深入研究论文他怒不可遏地吼叫着，这声音像沉雷一样滚动着，传得很远很远。他习惯地用双手捶着朐，像人猿泰山似的嗷嗷叫几声，才出去玩儿。他走起路来，总是背着手、低着头，那神情，好像在思索全人类的前途和命运。
我的爷爷——是一位画家，他四方的脸，满头是银发，虽然没有白胡挂颔的风度，却有那种鹤发童颜的相貌。他呀，一谈起画，总是那么津津有味，还情不自禁地用手比划着。他说的那些词我听不大懂，或登门求教的画家们都说，爷爷说的跟他所作的画一样高超。辛辣味呛得我直翻白眼，恨得牙根直发麻，手指骨节痒，想揍他一顿。
中午由于下雪，我不能回家吃饭了。正当我要写作业的时候，突然一个香喷喷的包子塞到了我的嘴里，我回头一看是小明正调皮地眨着眼看着我。走到跟前，他的眼珠像生了锈的锁心，再也转不动了他的脸惨白惨白的，吓得眼睛瞪得大大的。他绝望得像掉进了没底儿的深潭一样万念俱灰。他想得脑袋快要炸了，想安静一会儿，但无论如何平静不下来
他心里像有七八十个辘轳在旋转。爷爷长着一副古铜色的脸孔，一双铜铃般的眼睛，尖尖的下巴上，飘着一缕山羊胡须。他高高的个儿，宽宽的肩，别看他已年过古稀，可说起话来，声音像洪钟一样雄浑有力；走起路来“蹬、蹬、蹬”他，连小伙子也追不上呢。一般绝望的情绪像狂潮一般涌上我的心头，使我感到浑身冰凉一群傣族少女姗姗走来，肩上扛着小纺车，手里提着小灯笼，紧身拖曳的筒裙在随风摇摆。她们的身材是那样苗条，步履是那样轻盈，仪态大方，好像一群美丽的仙子从天而降。
由于多年的操劳，爷爷的手背粗糙得像老松树皮，裂开了一道道口子，手心上磨出了几个厚厚的老茧；流水般的岁月无情地在他那绛紫色的脸上刻下了一道道深深的皱纹，他那原来是乌黑乌黑的头发和山羊胡子也变成了灰白色，只有那双眼睛依旧是那么有神，尽管眼角布满了密密的鱼尾纹……我想念爷爷。只见他的脸憋得通红，双眉拧成疙瘩，就连胳膊上的青筋都看得清清楚楚。
吉老秤已经五十几岁，可是身体硬实得像一座石碑；从口外刚赶来的儿马蛋子，一噘子踢到他的胸脯上，就像被跳蚤弹了一下。他的手艺高超，远近驰名，却只能混个半饥不饱；用他的话说，一辈子没吃撑着过。他脾气暴，不娶家小，不信鬼神，只好喝烈酒闻鼻烟；喝醉了就睡觉，扯起鼾声像打雷，打起喷嚏像放炮。看见冰场上的人，穿梭一般地滑来滑去，我的心激荡着，也急忙换上冰鞋，上场去了。开始的几步，多少有些荒疏了的感觉，转了几下之后，恢复常态了。我又向前滑行，左右转弯，猛然停止，倒退滑行……一个年龄和我差不多的小孩，像我当初头次进冰场一样，他趔趔趄趄，一个跟头；摇摇摆摆，一个屁股蹲儿
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